双胞胎今后要帮越来越多的家庭猪场可持续发展

2019-06-07 作者:国内新闻   |   浏览(191)

鲍洪星接受南方农村报专访谈企业规划 2013年以来,猪价行情低迷,大部分饲料企业举步维艰,而双胞胎集团却仿佛一台充满能量的"永动机",继续保持了强劲的增长,仅6月份,集团销售猪饲料65.6万吨,比去年同期增长21%;1-6月份实现销售386万吨,比去年同期增长27%。增长速度稳居全国同行业榜首。 今年是双胞胎集团成立十周年,在经过连续多个年增长50%的跨越式发展后,双胞胎集团董事长鲍洪星再次放出豪言:"2013年目标销量1000万吨!"是什么样的运作和管理机制为双胞胎集团创造了如此强劲的动力?为此,双胞胎集团董事长鲍洪星接受了南方农村报记者的专访。 南方农村报:今年是双胞胎集团发展的第十个年头,在2012年销售690万吨的基础上提出1000万吨的目标。请问双胞胎集团拟采取哪些措施来实现310万吨的新增长? 鲍洪星:高速的增长来自强大的企业竞争力。我认为双胞胎集团的核心竞争力体现在以下几个方面:在采购上,我们通过大宗采购、大船物流、信息分析、期货工具等优势,将采购获取利润转让到产品上,从而保证高质量、低价格的强大竞争优势;生产上,我们通过精员合岗、工作叠加,减员增效等方式,结合大机器、大设备、自动化设备,来提高人均效率;管理上,我们通过精细化管理,降低生产与管理成本,同时保证产能供给;研发上,我们通过开发规模猪场产品,通过家庭猪场模式,启动规模猪场与家庭猪场的市场;营销上,采取网络下沉村级市场,将服务送到每一个猪场,通过称猪实证影响更多的自配料用户转用全价料,通过家庭猪场模式的推广影响一大批自繁自养100-300头母猪的家庭猪场加入双胞胎用户行列。 我们的目标不仅是2013年销售额达到1000万吨的销量,集团董事会最近做了一个长期规划,到2020年,双胞胎的目标是产值1000个亿。 南方农村报:十年来,双胞胎集团快速增长,人才战略无疑发挥了重要作用。贵集团如何在人员规模不断壮大的情况下,实现团队的高效管理。请鲍总谈谈贵集团的人才战略? 鲍洪星:在任何企业,人才都是宝贵的财富,优秀的骨干人才更是企业的栋梁。双胞胎集团十分重视人才培养,为优秀人才提供了较好的成长空间。在这里,优秀的人才不仅可以得到丰厚的年薪与奖励,甚至可以他们分配股份,给他们充分的经营管理权;对适合做管理的人才,我们给他们放手一博的市场与舞台,并为他们提供学习、出国、深造的机会。 南方农村报:骨干型人才在企业的发展过程中起到了中坚的作用,而企业管理难点也在于对骨干人员培养和制定一套成长规划上,双胞胎的"骨干型"人才大约占多少比例?如何进行培养和管理? 鲍洪星:在双胞胎集团,能够称得上是"骨干员工"的大约有170人,这170名骨干员工都分配了股份,除此之外,每年分给这170人的优秀员工价值达1亿元。在对骨干员工的管理上,也是借鉴了国外的一些先进管理方式,比如,竞业限制,包括绩效的递延发放,像上市公司股票的禁售期,这些都是国际上通用的现代管理的工具和方法。在国内一些优秀的企业,比如美的、华为等,早已开始使用这套机制多年了。 南方农村报:近年来,与大多数企业一样,双胞胎也在谋求精细化、高效率的管理模式。自动化、高效化的管理势必对员工的要求更高,双胞胎是否会淘汰一批员工? 鲍洪星:我们去年员工数量约为8500人,生产饲料690万吨,人均效率并不高,而今年计划将员工人数控制在7500人左右,创造1000万吨的产值。无论是对基层员工的生产效率、还是对中高层员工的管理效率都会有所提高。在这过程中,也会有1000多名员工会被公司淘汰。 上半年,公司主动淘汰了一批业绩较差的干部、效率不高的基层员工。其中,管理干部加起来有20多个。由于人数累加起来并不少,以致在网上传出了所谓双胞胎管理干部"大逃亡"的说法。事实并非如此,公司实施战略绩效以来,公司十分稳定,而且通过精员合岗、工作叠加,人员素质显著提升,人均效益显著增长,截止6月底,在上半年市场行情不好、需求不旺、猪价低迷等客观困难影响下,公司仍然实现猪料销售380万吨,比去年同比增长27%。 南方农村报:在中国,"情理法"在社会秩序的重构和变迁中发挥着重要作用,双胞胎在对这20多名曾经对集团作出贡献的管理干部,是如何处理的? 鲍洪星:这个问题问得好。我们在20多个干部离职的时候,是经过董事会的认真讨论加上慎重考虑做出的决定。他们普遍的业绩在各省部是最差的人员,如果继续任用,会对团队造成负面影响。当然,不可否认的是,他们在公司发展的某个阶段也起到了一定作用,集团也感谢他们,根据他们曾经的贡献,给予或即将给予相匹配的补偿。 南方农村报:近几年,双胞胎集团在内部管理上借鉴了稻盛和夫、韦尔奇的管理哲学。而从去年开始,双胞胎重点学习了华为集团的战略绩效考核,请您结合企业自身发展谈谈这样做的原因? 鲍洪星:2012年初,双胞胎正处在业绩连续多年增长50%、效益显著、但人均效率不高的发展瓶颈,很有必要引进优秀企业的现代管理理念和文化。在我看来,华为是中国成长的最好的民营企业,其艰苦奋斗的理念与双胞胎相似,其流程、体系与人才建设是双胞胎所需要的。为此,双胞胎引进了华为文化,开展全员学习华为。 南方农村报:能否谈谈这种管理方式在绩效方面取得了哪些成绩,双胞胎又需要针对企业自身行业特点做哪些改进? 鲍洪星:事实证明华为文化适合双胞胎,自学习华为文化以来,新理念、新思想、新工具、新动作层出不穷。特别是战略绩效牵引下的人均效率的概念的引入,公司无论是从理念还是到实践都发生了巨大的嬗变,创造了显著的成绩--2012年公司8500人实现了690万吨销量,2013年公司将以7500人实现1000万吨的销量;工厂新增了10多家,人员编制减少1000人,销量则要净增310万吨,人均效率大幅提高。 自实施近半年以来,公司的人均效益显著增长。截至6月底,公司实现猪料销售380万吨,比去年同期增长27%。这已经很能说明问题。 我也承认,我们的人才优胜劣汰的战略绩效管理,动作猛了一点快了一点,事先宣传教育不够,造成了部分员工一定程度的不理解,这也是我们今后要认真探索和总结的。 南方农村报:企业的发展,也是不断否定过去、创新未来的过程。在过去的十年,双胞胎集团在制度上进行了哪些重大的调整,企业战略上进行了哪些重大的转型? 鲍洪星:双胞胎的发展经过了几次较大的调整。我们在2003-2005年,从一家做鸡、鸭料的企业顺利转型为专业的猪料生产企业;2006-2007年,我们的服务开始由散户转向中小猪场;2008-2011年,我们由单纯追求利润转向薄利多销的战略调整;从2012至今,我们由注重营销向注重企业文化建设的战略调整。 在营销制度上,我们先后经过了由赊购向现金交易的调整,由单纯卖料向称猪实证等服务的调整,由销量的简单提高到人均效益提高的调整,由服务户到服务家庭猪场的调整。 南方农村报:一直以来,双胞胎集团的营销模式为饲料行业提供了另外一种思路,并取得巨大成功。同时,双胞胎集团对于经销商的管理也独树一帜。近些年,双胞胎对经销商的扶持也做出了调整和改善,具体采用了哪些方法? 鲍洪星:企业的发展壮大离不开稳定、成熟的经销商群体。我们秉承和经销商共同成长、共谋利润的原则。在资金方面,我们为经销商提供银行担保贷款;双胞胎的所有经销商,我们都提供养猪与疫病防治技术及家庭猪场建设培训;同时,我们引导经销商树立服务养户(称猪实证、介绍产品知识、工具使用)、壮大自身的理念。此外,我们还不定期的赠送料糟、报纸、海报、年画、挂历、养猪手册、宣传画册、店招、条幅、文化衫、工作服等礼品,用于服务养户。 在全行业,我们率先实现了经销商价格统一、一省一策略的营销方案,对一些标杆的经销商,我们通过中央电视台将他们介绍给全国更多的养殖户知道。 南方农村报:养殖合作社、家庭农场是近几年来行业的"流行词",也被认为是未来养殖业发展的方向,双胞胎在把握行业未来,服务养殖群体上做出了哪些探索? 鲍洪星:我认为,自繁自养100头左右母猪、使用全价饲料的家庭式猪场是中国养猪业的发展趋势。目前,各地都在推行家庭农场建设。据我了解,仅江西省,2013年就将以至少1个亿的资金用于扶持家庭猪场标准化建设。 双胞胎集团也早就为此做了有益的探索与创新实践,在广东四会、三水,江西上高、高安,福建福清等地,开展了家庭猪场标准化建设样榜点建设,以此引导更多的养猪户来参观学习实践。

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9月26日,双胞胎集团董事长鲍洪星在双胞胎集团与中粮集团签订战略合作协议时表示:双胞胎集团未来要帮助更多的家庭猪场可持续发展。

鲍洪星说,中国饲料行业,每一个企业有自己不同的战略,双胞胎集团的战略用一句话来说就是“双胞胎只做好猪 9月26日,双胞胎集团董事长鲍洪星在双胞胎集团与中粮集团签订战略合作协议时表示:双胞胎集团未来要帮助更多的家庭猪场可持续发展。

鲍洪星说,中国饲料行业,每一个企业有自己不同的战略,双胞胎集团的战略用一句话来说就是“双胞胎只做好猪料”,双胞胎集团从一个小企业,98年靠40万起家,我们的特点是只做好一件事情,通过2004年到2014年这10年打拼,就创造出今天的业绩。如果说未来10年我们的战略,可能稍微会有一点点变化,饲料本身是我们的主营业务,我们可以用721来表述吧,70%是饲料,20%是要帮我们一些家庭猪场做一些服务,还有10%我们自己可能要养一个10万头母猪之类的,721我们就是未来10年的目标。我们未来的战略目标就是要帮助中国更多的家庭猪场发展!

双胞胎只想做简单的事情,因为像我们的团队,一贯培养的就是只做好一件事,我们不喜欢一只手抓一条鱼,我们喜欢两只手抱一只猪!那么这条猪应该是比较大的。事实上我们这种方法,针对猪饲料这个行业,我觉得这个战略是有效的,因为像我们去年,我们的发展优势是非常明显的,人均效率、人均创利率、净利润都可以说是首屈一指,所以说我们专业、专注只做好做精做细一件事情,对我们来说是非常有效。

未来10年中国的养猪业会发生很大的变化,象温氏,中粮,双汇,包括我们自己上万头母猪的企业,12年底的数据我看了一下,上万头母猪的企业好像只有20来家,所以养猪业的集中度是不够的,全国的数据500头以上的商品猪好像只有7%,这个市场不是我们双胞胎本身要的,这部分的市场他本身有一定的管理能力,硬件也好,管理人才也好,自身做饲料啊,做服务做配套啊,自身是很强的,我们未来双胞胎市场在这里,我们这个比例不好说,37开也许,46开也许,但是我认为10年以后还是这个占大头,一家一户以家庭猪场为单位的,以家庭成员为主要劳动力的这个群体一定是占我们中国人养猪的主流,因为像他们这批人,中国大规模的养殖,很多方面有很大的制约,而且中国农村靠家庭猪场存在一些就业可能。

威尼斯官方网站,很多欧洲企业,家庭猪场两夫妻,或者是家庭成员养一个200头母猪,他们这种模式尤其是在我们南方郊区这块,可能会成为更加主流,也许在咱们中粮150万头这么大规模,而且用水泡粪,也可以把肥排到田里去,这种模式在我们北方可能是可行的,但是在我们南方也许家庭猪场更靠谱,在丘陵啊山地里面。未来这个行业看你怎么走,对我们非常重要。这几年我们做了很多研究,很多小企业会被大企业合并掉,哪怕你3000头母猪。事实上你是非常无奈,人力资源你不行,融资你不行,饲料你不行,兽药疫苗你不行,卖猪你也不行,表面上3000头母猪很大,事实上,单打独斗你一个猪场是非常无助的一个企业,3000头母猪一年15000吨料,这15000吨料,你自己加工有多少?一个月1千2百吨,你非常困难,而且饲料不比以前,以前的饲料你可以随随便便买一点来合一下,大生产成绩都差不多,生个12头13头,现在随随便便都20头了,你的饲料里面霉菌毒素,你的控制都是很难做到的,因为你的调制工艺,加工工艺差,而且劳动力也难找,谁给你培训?你不可能自己又去找一个培训师来,招聘,培训,绩效考核。

所以未来中间层要么往上要么往下,我们在法国、德国这些地方都是这样,所以在我们南方可能50%、 60%都是家庭猪场,也许就是这样,像我们现在也做了一些这种猪场,像我们四会有一个客户,他俩夫妻养了110头母猪,他原来自配料非常辛苦,那个老板娘我就问他,我说你累不累啊,他说,鲍总你不要讲,我晚上睡觉手都伸不直,累死了。我说你为什么不改?他说不知道怎么去变,后来我们把它饲料脱离了,后来帮他重新分工,她两夫妻加一个工仔,我们怎么对他们分工呢,老板娘专门把产房管好,把母猪管好,老板本身就卖猪、采购饲料,兽医,人工授精老板去做,工仔这个人就是加饲料,老婆去打扫卫生。他这样效率非常高,而且比原来的生产工艺极大的提高了。他们全部使用双胞胎饲料,性价比较高,比他自己配的料不知道好多少。最主要还是他们原来做了不该做的事,作为老板你最要做的是什么,应该是把猪养好,而不是把饲料做好,你这么做都不如我做的好,事实上他的资源是配错了,你不应该去做饲料这类你不擅长的事情,不增加多少价值的事情。养猪恰恰是你增加价值的东西,你应该全力以赴去做,所以给他们3个人分下工,他们就轻轻松松搞定,另外我们还可以给他们培训,比如管产房的我们可以教你怎么配种,怎么人工授精,在这个方面怎么接产,这个我们可以专业化培训,进一步提高他们的技艺,另外他们最好的就是非常尽心尽责,到了晚上母猪产仔他们也是守在那里,我们在美国看到的是什么,基本一下班一换衣服就走人,他们才不管,美国的统计数据就是在这个接生的环节往往在这个地方要丢掉2头一窝。

未来养猪不得不谈环保,也不得不谈废物处理的问题,其实这个小规模的整个对还田还林还是比较稳定的。大规模的如在我们南方养殖,未来的废物处理,成本是非常高的,而且动不动政府也在弄你,经常互相之间有太多的事情要去处理。当然我们政府也是提倡家庭农场啊家庭猪场啊,我们企业也在推动,当然家庭猪场既有优势也有劣势,他的劣势是太分散,饲料运输不方便,就需要我们这种企业未来给他们配饲料什么的,减少他们的麻烦。他们卖猪也是很头疼的事情,他们有很多的技术培训的需求,他们也要学一些管理,这些都是他们单打独斗没办法去实现的东西,他们去自己买饲料,买疫苗,要么就买到假货,要么就价格高,都是他的问题,但是他们家庭猪场,他们的问题,恰恰就是我们的机会。

也许未来我们帮他们做一件两件三件他们最需要最有价值的事情,或者是未来我们几家企业合起来给他们做一件事情,这个就是我们未来的立命之本,他们的需求就是我们努力的方向。所以未来除了饲料这块,我想这个服务,也就是我今天花了这么多时间来讲,这是重点。那我们自己的猪场起什么作用呢,一个是我们自己,天天讲做猪饲料的,不懂猪肯定不行,我们通过自己养了这么多猪以后,我们的成绩还可以,我们的管理还规范,那么我们通过大猪场,我们自己的猪场,大猪场的优秀做法,我们把它归纳总结提炼,然后再复制到家庭猪场上去,告诉他们的管理诀窍,告诉他们冬天保温,夏天降温,有效的方法。我们都是把大企业的好的方法转移给他们,事实是,这恰恰是他们所需要的,我们的猪场还可以成为我们自己的饲料研发基地。还是围绕的家庭猪场。以前我们想,饲料能给他们提供很多帮助,可是现在我们发现光饲料好也不能解决所有问题,其实还要帮他们解决他们做不好的事情。所以我们提出未来10年构建全球最大的养猪服务平台,这个就是饲料加服务。这块意义上很大的。我们有信心也有决心把这块打造好。我们这些年都在做,帮助他们提高水平,帮助他们提高认识。总的来说,我们双胞胎未来的战略就是要帮助更多的家庭猪场更好地发展。

料”,双胞胎集团从一个小企业,98年靠40万起家,我们的特点是只做好一件事情,通过2004年到2014年这10年打拼,就创造出今天的业绩。如果说未来10年我们的战略,可能稍微会有一点点变化,饲料本身是我们的主营业务,我们可以用721来表述吧,70%是饲料,20%是要帮我们一些家庭猪场做一些服务,还有10%我们自己可能要养一个10万头母猪之类的,721我们就是未来10年的目标。我们未来的战略目标就是要帮助中国更多的家庭猪场发展!

双胞胎只想做简单的事情,因为像我们的团队,一贯培养的就是只做好一件事,我们不喜欢一只手抓一条鱼,我们喜欢两只手抱一只猪!那么这条猪应该是比较大的。事实上我们这种方法,针对猪饲料这个行业,我觉得这个战略是有效的,因为像我们去年,我们的发展优势是非常明显的,人均效率、人均创利率、净利润都可以说是首屈一指,所以说我们专业、专注只做好做精做细一件事情,对我们来说是非常有效。

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也许未来我们帮他们做一件两件三件他们最需要最有价值的事情,或者是未来我们几家企业合起来给他们做一件事情,这个就是我们未来的立命之本,他们的需求就是我们努力的方向。所以未来除了饲料这块,我想这个服务,也就是我今天花了这么多时间来讲,这是重点。那我们自己的猪场起什么作用呢,一个是我们自己,天天讲做猪饲料的,不懂猪肯定不行,我们通过自己养了这么多猪以后,我们的成绩还可以,我们的管理还规范,那么我们通过大猪场,我们自己的猪场,大猪场的优秀做法,我们把它归纳总结提炼,然后再复制到家庭猪场上去,告诉他们的管理诀窍,告诉他们冬天保温,夏天降温,有效的方法。我们都是把大企业的好的方法转移给他们,事实是,这恰恰是他们所需要的,我们的猪场还可以成为我们自己的饲料研发基地。还是围绕的家庭猪场。以前我们想,饲料能给他们提供很多帮助,可是现在我们发现光饲料好也不能解决所有问题,其实还要帮他们解决他们做不好的事情。所以我们提出未来10年构建全球最大的养猪服务平台,这个就是饲料加服务。这块意义上很大的。我们有信心也有决心把这块打造好。我们这些年都在做,帮助他们提高水平,帮助他们提高认识。总的来说,我们双胞胎未来的战略就是要帮助更多的家庭猪场更好地发展。

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